国内药店存在五大差距
观念差距
绝大多数国内零售药店的经营理念比较陈旧，市场眼界狭窄：只看自己所在城市的市场环境，不看全国市场，更不看国际市场的发展趋势；只重视促销，不重视企业的经营战略，更别提什么发展战略、营销战略；营销策划粗放，只顾眼前利益，没有自己的经营特色，难以适应激烈的市场竞争和行业发展的需要。
根据产业的生命周期理论，发达国家的零售药店已经进入了成熟期，各大零售连锁药店在竞争中都形成了一套成熟理念来统领运营规范。如日本杉药局的核心理念就是“以客为尊”——我们只经营能真正让顾客每天安心、快乐、健康地生活的商品；我们不光是销售商品，还为顾客提供有用的信息及建议，从而获得相应的收益。再如美国沃尔格林药店定位清晰简单的“刺猬理念”就是：最好的便利型药店。
管理差距
国内零售药店的管理手段、技术和水平参差不齐，特别是一些单体药店、小型连锁药店的管理水平比较落后，自动化和数字化程度低，因而导致其效率低，利润薄。一个普遍现象是：管理层大都比较注重市场促销和价格战，却忽视对经营战略的研究，忽视对企业战略的管理，从而导致企业缺乏远景规划，发展战略不明，管理混乱，效率低下。
国际知名零售药店大都具备先进的管理经验和营销技巧，有长远的经营目标、完善的市场组织和高效的运作体系，对商品、服务、价格、现场、设备等管理都有较为完善的手段。相对来说，像益丰大药房连锁、芝林大药房连锁、海王星辰连锁等在这方面领先于国内同行，特别是益丰大药房的标准化管理体系，名列全国零售连锁领域前茅，其本土化策略值得其他药店借鉴。
规模差距
长期以来，由于市场体系的欠缺、企业自有资金薄弱、技术能力不足，导致国内零售药店规模普遍偏小，市场集中度低，很难获取规模效益。国际知名药品零售企业一般都是连锁经营，网点多，规模大，进货总量大，从而能在价格上争取更多的优惠，降低进货成本，能依靠低廉的价格赢得顾客。
美国《财富》杂志的数据表明，世界排名前200家的贸易公司全都是连锁集团。中国商业协会的数据表明，目前，我国的药店数量有34万多家，连锁门店12万多家，但整体的连锁率不足35%；2008年，全国连锁药店百强的销售额总共为572亿元。规模偏小的缺点，致使我国零售药店的采购成本偏高，难以营造自有优势，从而影响企业竞争力。
融资差距
我国目前的药品零售连锁企业大多创建于2001年前后，发展时间短，资金积累明显不足，绝大多数企业在负债经营。而且由于各种原因，负债率居高不下。再加上融资渠道和手段缺乏，一些连锁药店很难融到资金，造成企业经营风险丛生，发展困难重重。尽管近两年来先有海王星辰在美国上市，后有湖南老百姓大药房、益丰大药房、江西开心人大药房等获得外界注资。但除了这几家顶尖级的国内连锁药店，其他绝大部分并不为国际风投所看好。融资不畅，将严重制约连锁规模和发展速度。
营销差距
目前，我国的零售药药店个性化经营模式很少，业态、定位、品类、服务等的同质化现象非常严重，品牌营销尚处于初级阶段。终端策略多是采用会员制、打折等促销方式，竞销手段简单、雷同。同时，几乎所有的药店都缺乏一个能有效沟通内外、辐射全国的分销系统。而国际上成功的知名零售药店，基本上都有一套独特的营销模式。比如在价格管理上，很多国外药店都能熟练运用消费心理技巧，推行价格组合的营销方式，虽然商品的整体价格水平是持平的，但这些药店的价格却能给消费者以非常低的感觉。再如在采购方式上，国外知名连锁药店也基本上形成了中央采购制度下的厂商联销制，实现了低成本运作和高毛利回报。
连锁业态发展对策
转变观念提高服务质量
根据对消费者的调查不难发现，为了在市场上取得有利地位，零售药店必须丰富自己的经营思维，不仅要考虑价格、促销，更应加入诚信、公正等人文因素，才有可能使自己在日益趋同的零售市场竞争中获得成功。药店管理者应清醒地认识到，商业的本质不是经营产品，而是经营顾客。如美国零售业的顾客协助观念就值得借鉴。顾客协助观念的关键是药店在提供商品和服务的过程中，通过对顾客个人的关注和额外的服务让顾客感到满足。美国的零售药店大都非常注重观察本行业中能为顾客提供超一流服务的同行对手的服务策略，并加以完善、改进和应用，不断提高自身的服务质量。
以规模性整合达到规模化营销
近年来，国际上的零售巨头通过同行业兼并和在海外市场增设分店，进一步增强企业实力。相比较而言，我国的连锁药店都是以市场集中度低、规模小、分散经营为特征，本地连锁居多，跨区域连锁的很少，在激烈的市场竞争中没有多少优势可言。世界零售业发展的实践证明，效益最好的连锁公司基本上都是具有较大规模的公司。国内的连锁药店要想在竞争中得到生存和发展，就必须稳步扩大规模，逐步实现规模经营和规模效应，增强企业实力。
应用信息技术，加强供应链管理
国内零售药店与供应商经常在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源。比如这几年方兴未艾的药店采购联盟风潮，其主要作用就是通过批量采购提高药店的议价能力，降低药店的经营成本。而国外的零售连锁药店除了以自身强大的分销能力吸引着上游渠道主动以优惠价格供货外，还会通过应用信息技术，加强供应链管理，达到创造利润的目的。如零售巨头沃尔玛斥巨资配备了一整套先进的供应链管理（SCM）系统，用以辅助全过程商品管理。这一系统的应用，使沃尔玛月平均资金周转次数达到5～6次，平均利润率增加了1～2个百分点。
整合流通渠道
由于特有的地理和人文环境，直到现在，我国的医药领域还没有形成集中、统一的全国性营销网络。又由于信息不畅造成渠道各环节中存货量的增加，使得流通渠道并没有真正起到产销之间桥梁的作用，渠道往往不能在合适的时间、合适的地点，迅速、有效地提供适宜的商品。因此而带来的，是流通渠道的总体费用比国际平均水平要高很多。不仅如此，众多的经销商和多重流通环节，还为由渠道挑起的价格战创造了生存的环境和条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。近年来，药品流通领域的渠道扁平化改革和“一步到终端”营销理念的影响，上述这些现象有所改观，但还是没有从根本上解决问题，必须进一步整合医药流通渠道，科学地设置流通环节，有效地降低经营成本。
培育核心竞争力
作为百货超市的沃尔玛，之所以也能够成功实施处方药经营的规模化，并且遥遥领先于其他一些专业连锁药房，主要原因就在于其已形成了自己的核心竞争力。在市场经济体制下的竞争环境中，任何竞争都是企业核心竞争力的竞争。规模化、连锁化是药店经营中一个渐进的发展历程，有一个从本地市场到跨地区市场、再到全国市场甚至到海外比邻市场、全球市场发展的过程，零售连锁药店要想真正发展壮大，目前的首要任务是针对目标市场确定好自身的位置，从扩张布点、改进技术、创新观念、优化分销、强化服务等方面全面提升自己的核心竞争力。
重视品牌效应
零售药店同其他业态的区别或者说优势之一就是服务。国外成功的零售连锁药店，无一不是在市场细分后锁定服务和商品差别化的选择，打造出企业的个性化服务，才得以在群雄纷争的零售市场占得一席之地。为了真正做到低价经营，取得竞争中的价格优势，国内零售药店应直通货源（与“一步到终端”的理念有共同点，但不是一回事），建立自有品牌，与供应商之间创造双赢的合作局面。自英国玛莎百货开创“自营品牌”概念以来，世界知名商业集团都培育了自家独有品牌产品，并且有相当数量的市场份额。英国主要超市30％以上的商品为自有品牌，最高者达54％。美国超市40％以上的商品为自有品牌。国内药店在这方面的先行者是海王星辰，现在基本上所有连锁药店都有了自营品种。但目前都还只有“品种”，没有“品牌”，值得业界人士特别注意。
有条件的连锁药店不妨凭借其自身的阵地优势直接进入生产领域，通过纵向兼并的方式控股重组部分制药企业，形成以零售为核心的产销一体化经营组织，从而大幅度减少交易费用，有效降低经营成本。
近年来，国内方兴未艾的药店采购联盟风潮，主要作用就是通过批量采购提高药店的议价能力，降低药店的经营成本。而国外的零售连锁药店除了以自身强大的分销能力吸引着上游渠道主动以优惠价格供货外，还会通过应用信息技术，加强供应链管理，达到创造利润的目的。
